Mekkora probléma a generációváltás kérdése Magyarországon, nincs-e eltúlozva?
Krisán László, a KAVOSZ Zrt. vezérigazgatója, a panelbeszélgetés moderátora a fenti kérdést tette fel a beszélgetés résztvevőinek. Kóka Gábor, a Deloitte partnere szerint egyáltalán nincs eltúlozva ez a kérdés, mert a családi vállalkozások széles körét egyszerre érinti a generációváltás és nemcsak Magyarországon gond ez, hanem Nyugat-Európában is és ott is nehéz. Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners partnere rámutatott, hogy évről évre vizsgálják a családi vállalkozások vezetőinek átlagéletkorát, ami jelenleg 68,5 év. Szerintük kevésbé kormányzati, mint céges megoldások kellenek a problémára. Csoma András, a Vestin Private Equity tulajdonosa szerint a problémákat az is fokozza, hogy az eladók sokszor irreális ár elvárásokkal rendelkeznek és ez is akadálya a tranzakcióknak. Szerdahelyi Róbert, az Erste Bank KKV Igazgatóságának vezetője jelezte, hogy az elmúlt évekbeli hitel tranzakcióknál tapintatosan már felvetették, hogy 62-65 évesen a 10 évre felvenni tervezett hitelnek mi lesz a sorsa és ennek kapcsán belementek az őszinte és lényeges szakmai-emberi beszélgetésekbe. Ők egyébként a 300 millió forint feletti árbevételű cégeket tekintik kkv-nak, alatta kevés esélyt látnak a generációváltás jellegű tranzakciókra. Kutatásaik szerint a 60 év feletti tulajdonosú, 100 millió forint feletti EBITDA termelésű családi cégekből mindössze 2 ezer van Magyarországon.
Öröklés, vagy akvizíció a nehezebb?
Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. elnök-tulajdonosa szerint a sikeres generációváltásnál nem lehet általánosítani, iparágfüggő a kérdés. Szerinte nem a generációváltás az igazán lényeges kérdés, hanem az, hogy tud-e valaki olyan vállalkozást építeni, ami megáll a lábán, érdemi működési eredményt termel, akkor az értéket termel, annak átvételére is lesz jelentkező. Személyes példaként jelezte: neki 3 lánya van, egyik sem veszi át a cégeket. Akkor lesz igazán jó a cég, ha nem tulajdonosfüggő, hanem tevékenységfüggő. Külföldi példát említett, hogy az ottani tulajdonos a gyerekét egyetemre küldi, majd egy mulitnál megvárja, amíg felküzdi magát a ranglétrán és ezután teszi be a családi cégbe, már erős vezetői kompetenciákkal.
Kovács Zoltán, a Rekontir Cégcsoport ügyvezetője azt jelezte, hogy ő édesapjától vette át a középvállalatnak számító tanácsadó cégét úgy, hogy közben mind ő, mind testvére megszerezte a külföldi MBA diplomát és így most ketten testvérével együtt vezetik a céget, miközben apukájuk már ki akar lépni, de szerintük még nincs itt erre az idő.
Az a bizonyos érzelmi szál
Krisán László, a KAVOSZ Zrt. vezérigazgatója, a panelbeszélgetés moderátora az érzelmi ragaszkodás-elengedés kérdésének felvezetésekor visszaemlékezett arra, hogy mentorától, Demján Sándortól sokszor hallotta azt, hogy „sose szeress bele annyira semmibe, hogy adott esetben ne tudd elengedni”. A felvezetett gondolat kapcsán Csoma András megjegyezte: 2016 végén vett egy 120 fős céget, több milliárdos árbevétellel, és volt egy megállapodás az addigi alapító-tulajdonossal, hogy a formális hatalma megszűnte mellett hogyan segít őt még napi szinten. Tapasztalatai szerint ez jó átadás-átvétel volt, mert volt benne fokozatosság és ez segített könnyíteni az érzelmi elengedést is.
Balogh Levente arra hívta fel a figyelmet saját tapasztalatai alapján, hogy a magyar vállalkozók még mindig csak tanulják a kapitalizmust és igenis érdemes hagyni a külföldi, nagyobb tapasztalatú tulajdonost működni, kifejteni a tevékenységét, mert ez segített abban, hogy most Budapesten 2000 nm-es irodában 200 fős stáb dolgozik és 12-szeresére nőtt a profitja a cégnek. A kiszállás időzítése és az érzelmi szál kapcsán: lehet, hogy én anyagilag jobban járok, ha várok még 2-3 évet a tulajdonosváltással, de a cég biztos nem, mert a tőkehelyzete 2015-ben már nagyon ki volt feszítve és ha az a nyár hűvösebb, akkor a kevesebb ásványvíz fogyasztás miatt bajba került volna.
Eladni mennyiben más, mint felépíteni?
Szendrői Gábor erre azt a tipikus reakciót hozta fel példaként, hogy „ha találtam valakit, aki megvette, akkor biztos többért is el lehetett adni”. Szerinte ez az érzelmi-lelki szempont is lényeges akadálya. Meglátása szerint egyébként lelkileg nem igazán lehet előre jól felkészülni a cégátadásra, mint szervezetileg, mert az eladók jellemzően bánják a vételárat. Szerinte a generációváltást nagyban segíti, hogy a tulajdonos a menedzsmentet meg tudja-e erősíteni függetleníteni magát a vezetőt a mindennapi folyamatoktól.
Szerdahelyi Róbert szerint az érzelmi szálat, azaz az elengedést nagyban segíti, ha a híradások a teljes eladási folyamatot bemutatják, mert ez sokkal jobban átláthatóvá teszi, hogy mi vár egy öregedő tulajdonosra. Meglátása szerint az is fontos kérdés, hogy a volt tulajdonos mire költi a befolyó pénzt, mert ha erre nincs előre, még a tranzakció aláírása előtt tiszta válasza, akkor az már előre jelzi, hogy sokkal nehezebb a leválása a cégéről is.
Árazási és egyéb kérdések
Balogh Levente szerint meg kell tanulni a cégeladás árazási logikáját, mert hiába nagy a cég múltja és látványosak az üzletei, ha nem keresnek vele érdemi pénzt (EBITDA), akkor egyszerűen nincs vevő, vagy csak nagyon alacsony vételár. Meg kell tanulnia a magyar vállalkozóknak, hogy a cégátadás nem érzelmi alapú, hanem anyagi alapú, és az EBITDA a lényeg, erre figyelnek a vevők – üzent az eladás előtt álló tulajdonosoknak. Csoma András a potenciális árazás kapcsán arra hívta fel a figyelmet, hogy a rendszerint nagyon modern eszközpark mellett alacsony a jövedelmezőség, azaz nincsenek jól kihasználva a meglévő céges kapacitások, amelyeket gyakran az EU-s ingyenpénz megszerzése tett lehetővé. Az árazást torzítja az is, hogy sok cég átvilágítása során az derül ki, hogy évi 100-150 millió forintnyi HR-költség hiányzik és ha ezt kifizették volna, akkor az EBITDA máris negatív lenne. Kovács Zoltán emlékeztetett arra, hogy MBA programokon 3-5-szörös EBITDA-szorzó szerinti árazást javasolnak, míg Balogh Levente szerint inkább érdemes 10-szeresre lőni. Kovács szerint az EU-s programokon kiosztott vissza nem térítendő támogatás igenis hasznos volt sok cégnek, mert segített a cégeknek a fejlődésben, de nagyon időszerű az, hogy most a Hiventures tőkeági finanszírozása belép a képbe, és ezt a „megtolt” vállalkozói kört tudja segíteni a cégeik korrekt átadásában. Kóka Gábor szerint az EBITDA-számítás előtt érdemes elvégezni az EBITDA-normalizációt, azaz sok olyan eszközt is figyelembe kell venni, amire nem feltétlenül gondol a tulajdonos, de ez a költségekre is vonatkozhat (zsebbe fizetés, tulajdonos saját bére, stb.).
Egy jó és egy rossz példa a végére
Balogh Levente a jó generációváltásos sztorik között említette a Fornetti, a Hovány, az Univer példáját. Rossz példa: vannak nagyobb magyar cégek, amelyek annyira el vannak foglalva az élelmiszeripari kézműves termékükkel, hogy éppen az árbevétellel foglalkoznak
Csoma András: rossz az a viselkedés, aki az elmúlt 30 évben él és állandóan a vevőjét hibáztatja. A jó pedig az, hogy felismerve a hiányosságokat és a nyugat-európai sztenderdeket, piaci lehetőségeket, bátran lépni tud.
Kovács Zoltán: jó példa a tudásba, külföldi képzésbe fektetés. A rossz példa az, ha se generáció, se menedzsment nincs az idős tulajdonos mögött, akkor ott komoly a veszély.
Kóka Gábor emlékeztetett arra, hogy a friss adatok szerint a német és osztrák első generációváltásos cégek 70%-a bebukik még azzal együtt is, hogy ott már régi kultúrája van ennek az üzleti területnek, és vannak negyedik-ötödik generációs vállalkozások is.
Szendrői Gábor arra figyelmeztetett, hogy Magyarországon fontos probléma a kooperáció hiánya a hasonló tevékenységű körű cégek között és nem erősek a termelési és értékesítési szövetkezetek.
Szerdahelyi Róbert szerint az a figyelmeztető jel, hogy ha a cégvezetésre kijelölt fiatal inkább csak a termelési folyamatokra fókuszál, míg az apa a teljes menedzsmentet szeretné átadni a cégvezetéssel és ez akár egészségügyi kockázatokkal is jár.