Peter Leach angliai tanácsadó közel harminc éve tanulmányozza a családi vállalkozások dinamikáját, és segítő szakértelmével a világ legsikeresebb családi vállalkozásait támogatja. Hazánkban is megjelent Családi vállalkozások című könyvének egyik fő megállapítása, hogy kulturális, gazdasági és politikai környezettől szinte teljesen függetlenül ugyanazokkal a problémákkal néz szembe ezen cégformáció minden képviselője mind Ázsiában, mind Európában.
Maradva az utóbbi kontinensnél, az MNB legfrissebb becslései szerint a következő 5 évben hazai színtéren mintegy 53 ezer vállalkozást érint a generációváltás kérdése, 10 éves időtávlatban pedig ez a szám az egész Európai Uniót tekintve megközelíti a 6 milliót is. A legtöbb magyarországi cég életében, főként azoknál, amelyeket a rendszerváltást követően alapítottak, most érkezett el az utódlás kérdése, ezt erősíti meg a jegybank Pénzügyi stabilitás jelentésében szereplő adat is, miszerint a hazai vállalkozások 18%-ában a legfiatalabb tulajdonos is már 60 évnél idősebb.
Ha globálisan tekintünk a problémára, a témával foglalkozó kutatók leggyakrabban a kritikus 30-as számot szokták emlegetni, világviszonylatban a vállalkozások ekkora százaléka éli túl az első generációváltást, ami a másodiknál már csak 10-15%, míg a harmadiknál mindössze 3-5%. Bár a számok igencsak riasztóak, reményt adhat a cégvezetőknek, hogy tudatos építkezés mellett a vállalkozás húszéves korára eljuthat oda, hogy viszonylag gond nélkül megtörténhet a családon belüli cégátadás, utólagosan azonban nem lehet behozni a sokéves lemaradást néhány év intenzív rákészüléssel.
Míg a nyugati családi cégeknél teljesen természetes, hogy az alapító figyelmet fordít az utódok szisztematikus kinevelésére, addig hazánkban elmaradt ez a szocializációs folyamat, pedig a BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program egy témára irányuló felmérésben résztvevő cégek mintegy 50%-a tervezi családon belül átadni a céget. Fontos kiemelni, hogy az utódlás kérdése nem feltétlenül pénz, sokkal inkább odafigyelés kérdése, aminek része az is, hogy a cégvezető gyerekei, rokonai még diákként nyári munkát vállalhatnak a vállalatnál, majd kölcsönös megelégedés esetén már a tanulmányaikat is úgy választják meg, hogy egy nap átvehessék a vezetést.
Szintén a BGE Budapest LAB kutatása bizonyítja, hogy igenis van összefüggés a családi vállalkozások többgenerációssá válása és a növekedési pálya között, előbbi mind az alkalmazotti létszámban, mind pedig az árbevétel esetén fejlettebb az egygenerációs cégeknél. Ahogy azonban a korábbi számok is megmutatták, az első váltás sikeressége mindössze 30%, amelyben szintén több tényező is szerepet játszik, a továbbiakban ezt tekintjük át.
Fekete vagy csúcsnap?
Elnapolt, az utolsó pillanatig halasztott vezetőváltáskor egyértelműen előbbi, míg a tudatos, több évig, évtizedig folyó közös munka eredményeképp egyértelműen utóbbiként könyvelhető el egy cég életében a generációváltás dátuma. De miért is olyan nehéz mindez egy családi vállalkozás életében? A BGE Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ három jól körülhatárolható pontban határozta meg az utódlásból adódó potenciális bukást: érzelmi kötődés, pénzügy és gondolkodásmód.
Érthető okból egy alapító számára nehéz kiadni a kezei közül a cég irányítását, hiszen azt sokszor verbálisan is gyermekükként emlegetik, ezért szentimentálisan érzékenyen érinti őket a leválasztás. Éppen ebből adódóan sokszor előfordul, hogyha formálisan, papíron meg is történik a csere, a tanács révén vagy háttéremberként továbbra is beleszólhat a korábbi vezető a cég életébe, ami konfliktusokhoz vezethet a valamikori és jelenlegi vezér között.
Az emocionális okoknál azonban sokkal nagyobb súlyt nyom a latba a szervezeti, szervezési és pénzügyi sajtosságok kérdése, például a szerződéses és pénzügyi viszonyok tisztázatlansága vagy éppen a tőke- és munkajövedelem nem egyértelmű elkülönítése, ami a cégátadás esetében komoly problémát okozhat. Szintén problematikus, amikor a céges és a magánvagyon nem választható el élesen egymástól, ami jelentős terhet ró a cég alkalmazásában álló ügyvéd nyakába az utódláskor. Ugyancsak gondot jelent, hogy az alapító háttérbe vonulását követően továbbra is biztos egzisztenciát szeretne biztosítani családja számára, ami olykor veszélyezteti a cégben maradó értékeket.
Habár a felmérésben megkérdezett cégek fele szeretné családi kezekbe továbbadni a cég működését, ez sokszor egyszerűen a rátermett utód és az érdeklődés hiánya miatt nem megoldható, ami sokszor kényszerű eladásra bírja rá az alapítót. A piaci értékesítést nehezíti, hogy ezek a családi vállalkozások jellemzően kisvállalatok, amelyek cégmérete kevéssé kívánatos a felvásárlói oldalon, ráadásul likvid eszközök híján a puszta szakértelem, a hagyomány és a cég által képviselt értékek szintén kevésbé kelendőek a piacon, és azok átruházása is problematikus.
A sorban utolsó, de nem elhanyagolható szempont az eltérő gondolkodásmódban rejlő veszély, amely főként a paternalista vezetésben, mintegy átvitt értelemben a „személyi kultuszban” keresendő. Az ebben a formában működő cégekben erős a családiasság érzete, fontos a lojalitás, de hangsúlyozottan van jelen az alá-fölé rendeltség, hiszen gyakorlatilag minden fontos döntést az első számú vezető hoz meg. A modell erejében rejlik a gyengesége is, mert lehetetlenné teszi a cég eladását és a családon belüli átadást, hiszen az alapító személye nélkül a működés összeomlik és a cég a tönk szélére sodródhat.