Deák Brigitta (Biofilter Zrt.) elmesélte, hogy tavaly nyáron egy Polaris tréning programon vettek részt az FBNI szervezésében, ami nagyon motiváló volt és felvetődött bennük a kérdés, hogy az ő családi vállalkozásuk vajon eléggé jövőálló-e? Saját cégük is a fenntarthatóság érdekében működik, ma erre a kérdésre szeretné keresni a választ.
Boross Bence (Oázis Kertészet) elmondta, hogy ő még nem dolgozik a családi vállalkozásukban, de ezen a vonalon talán könnyebben be tudna csatlakozni a családi cégbe. Reméli, hogy a nap végére mindenki számára világossá válik, hogy ez nem egy jótékonysági mozgalom, hanem egy hosszútávon megtérülő folyamat, ami tulajdonosi szemszögből is fontos.
Magyar Kata (Trans Lex Work Kft.) úgy érzi, nem könnyű a dolguk, hiszen cégükkel a legjobban szennyező iparágakban dolgoznak (olajipar, petrokémia, áramtermelés). Ebben a környezetben szeretnék átalakítani a saját vállalkozásukat úgy, hogy igazán jövőálló, fenntartható legyen. Bíznak benne, hogy a jelenlévők is megtalálják azokat a sarokpontokat, amiket be tudnak építeni a profitszerző tevékenységbe.
A rövid bemutatkozást követően arra kérték a résztvevőket, hogy írják fel egy papírra a nappal szembeni elvárásaikat.
Lévai Gábor, a Civil Support, tulajdonosa és ügyvezetője előadása bevezetőjében azt kérdezte a résztvevőktől, hogy ki szeretne ma újat tanulni, ki jött a jó társaság miatt és kinek célja a saját cége fenntarthatóvá tétele? Szerencsére legtöbben mindháromra igent mondtak, így – véleménye szerint – könnyebb elköteleződni a téma iránt.
Elmesélte, hogy első generációs vállalkozó 4 gyerekkel és 2 társadalmi vállalkozást alapított. Hosszú utat tett meg idáig. Egy magyar családi vállalkozásnál kezdett el dolgozni, majd a GE-hez került, ahol a folyamatok és management volt a kulcs a termékfejlesztésben. Utána saját céget alapított új termékkel. (hr) Később egy szakmai szövetség vezetőjeként, majd 10 éven keresztül a lízingszövetség főtitkáraként tevékenykedett, ahol nonprofit szervezetként együttműködéseket generáltak versenyző piaci szereplők között. Ezt követően civil szervezetek fejlesztésével kezdett foglalkozni. Kiemelte, hogy az önkéntesség jó, a világmegváltás is fontos, de csak az üzlettel ötvözve lehet megfelelő hatást elérni.
Ezt követően beszélt a B Corp-ról (B the change: Business as a force for good), s megtudhattuk, hogy cége, a Civil Support, az első és egyetlen B Corp Magyarországon, de a régiónkban is csak 5-6 B Corp található. Véleménye szerint a Polaris résztvevői is azzá válhatnak. Szövetségeseket szeretne találni abban, hogy ezt a gondolkodásmódot sokak elsajátítsák. Eddigi ügyfeleik azok a szakmai szövetségek, cégek, társadalmi vállalkozások, akik üzleti vállalkozásokat szeretnének látni társadalmi problémák megoldásában.
Mit is jelent a társadalmi jó?
A B Corp lényege a 3 lábon állás (triple bottom line): az emberek, a bolygó és a gazdaság figyelembevételével tehetjük a társadalmat fenntarthatóvá. Az ENSZ 17 célt fogalmazott meg, melyek a fenntartható fejlődés irányába hatnak: szegénység felszámolása, éhezés megszüntetése, egészség és jólét, minőségi oktatás, nemek közötti egyenlőség, tiszta víz és alapvető köztisztaság, megfizethető és tiszta energia, tisztességes munka és gazdasági növekedés, ipar, innováció és infrastruktúra, egyenlőtlenségek csökkentése, fenntartható városok és közösségek, felelős fogyasztás és termelés, fellépés az éghajlatváltozás ellen, óceánok és tengerek védelme, szárazföldi ökoszisztémák védelme, béke, igazság és erős intézmények, partnerség a célok eléréséért. Ha ezek a problémák nem kerülnek megoldásra, akkor sok év múlva nem beszélhetünk family businessekről sem. A vállalati új termékeket is ebbe az irányba kell fejleszteni.
Beszélt a hatásmérésről, mely egy tervezési, stratégiai és fejlesztési eszköz. Erőforrásainkat (inputs) tevékenységekbe fordítjuk, erőforrásokkal gazdálkodva eredményeket produkálunk, ezek a rövidtávú outputok. Hosszútávon társadalmi hatása is van, ez az impact.
Az emberek életminőségében való változás mérése nagyon bonyolult folyamat. A B Corp abban talál egyensúlyt, hogyan lehet ezt a hétköznapok szintjére lehozni, hogy az emberek életében hosszútávú változást generáljon.
Vannak kevésbé globális mérési rendszerek is pl. az üvegházhatásra vonatkozóan. A szén-dioxid kibocsájtást a teljes értékláncban vizsgálva (beszállítók, gyártók, fogyasztók, végtermék) jól mutatja, hogy egy kis lépés a gyártó részéről az egész láncot hogyan befolyásolja.
Az elmúlt 20 év a jó termékekről szólt (trade mark: 100% natural, fair trade certified stb.), a következő 20 év a jó vállalatokról fog szólni. (Polaris, Certified corporation, Green Brands).
A B Corp minősítés (benefitial corporation) a „triple bottom line” szemléletre épül: üzletszerű tevékenységünk milyen hatással van a tulajdonosokra, a munkatársakra, mint közvetlen közösségre és a környezetre, mint tágabb közösségre. A hatásmérés mentén célokat kell meghatározni, önértékelő kérdőíveket kitölteni és a minősítő rendszer végén vizsgát kell tenni. Ez a minősítés kifelé is hatékonyan kommunikálható. 2500 tagja van a B Corp mozgalomnak jelenleg a világon.
Hogyan lehetsz B Corp?
A működési és jogi követelmények teljesülése esetén kaphat egy cég B Corp minősítést, melyek teljesülését felméréssel, interjúkkal, dokumentumok kitöltésével, helyszíni látogatással vizsgálják. A fejlesztési célokat folyamatosan mérik. 80 pont elérése esetén válhat valaki minősített B Corp-pá, ezt követően éves tagdíj fizetendő a cím használatáért. Kezdetben általában 50-55 pontot érnek el a vállalatok. A szervezeti kultúrában is változás szükséges a magasabb pontszám elérése érdekében.
Miért jó B Corpnak lenni?
- Sajtómegjelenéseket biztosít (HVG, Piac és Profit), melyek hirdetik, hogy üzleti alapon vagyunk jó fejek.
- Fiatal tehetségektől folyamatosan érkeznek megkeresések, így spórolhatunk az álláshirdetéseken. (tehetség mágnes)
- Önkéntesek is jönnek, mert nagy a mozgósító ereje.
- Nemzetközi hálózatként működik belső levelezéssel.
- A cég céljainak konkretizálásával nő a vásárlók száma. A pénzkeresésen túlmutató céloknak nagy a mozgósító ereje, pláne, ha az alapanyagban is javulást érünk el.
A B Corp-pal közösen fejlesztette a kérdőívét a Polaris.
Hatásmodellek (models of impact)
Egyszerű módszertanról van szó, mely elsősorban temékgyártó és szolgáltató cégekre lett kialakítva. Bármely impact modellhez lehet találni életképes üzleti ötletet. Szeretné behozni Magyarországra ezt a módszertant. 2-3 csapattal, szervezeti szinten 3-4 órában végig vezet egy workshopot a közös tanulás érdekében, mert egyedül van az országban, mint B Copr és szeretne másokat is bevonni.
Deák Brigitta: Mik voltak a legnagyobb kihívások és problémák a B Corp-pá válás folyamatában?
Lévai Gábor: 10 kollégának elmagyarázni, hogy ez miért fontos és jó. Bár társadalmi vállalkozásként civil szervezetek fejlesztésével foglalkoznak, még így is meg kellett értetni velük, hogy ez is egy eszköz a fejlődéshez. Az adatok gyűjtése is nehézséget jelentett. Sok tanulás és munka fekszik a folyamatban. A beszállítók felmérése során például kiderült, hogy néhányat le kell lecserélni…
Caroline Seow (FBN-I Head of Sustainability, Co-Founder B Lab, Singapore)
Lehet ünnepelni a vállalatokkal kapcsolatban. A századforduló óta 1 mrd ember került ki a mély szegénységből, sikerült a nemek közötti különbségeket csökkenteni az oktatás minden szintjén. A kapitalizmus szerepet játszott az ENSZ ezredfordulós céljainak megvalósításában. Ennek viszont ára is volt: a mamutvállalatok kialakulása, a biodiverzitás visszaszorulása és a visszafordíthatatlan éghajlati változások. 1,6 X több erőforrást használunk, mint ami rendelkezésre áll. Évről évre egyre közelebb kerülünk a globális túlfogyasztási naphoz. A növekvő széndioxid kibocsátással, a túlzott fakitermeléssel, a széndioxid elnyelés természetes képességének csökkenésével ökológiai adósságcsapdába kerültünk: egyre többet kölcsönzünk az unokáinktól.
2010-ben a világon a 300 leggazdagabb ember akkora javak fölött rendelkezett, mint a világ másik fele. 2014-ben ez a szám 85-re csökkent, 2016-ban 62, tavaly pedig már csak 8 ember rendelkezett a világ anyagi javainak felével!! Jó ez így? Módszertani kérdések a méréseket illetően ugyan felmerülnek, de nem szabad elfogadni, hogy a gazdaság csak kevesek érdekét szolgálja. A jövedelmi egyenlőtlenség a legnagyobb veszély. Az ökológiai katasztrófa, a társadalmi igazságtalanságra épülő, csupán néhány keveseknek adandó jólét nem fenntartható hosszútávon. A Brexit tagadhatatlan előnye, hogy egyre többen kongatják a vészharangot. Nemcsak a környezetvédők, hanem a magyar születésű Soros György is arra figyelmeztet, hogy az elit ellopta a demokráciát. Sokan szorulnak a társadalom perifériájára. Nemcsak a kormányokra hárul a szerep, nekünk is hallatni kell a vállalatok hangját.
2011-ben az FBN-ben fogadalmat tettek, hogy elkötelezik magukat egy olyan üzleti modell iránt, amely a munkatársak, a környezet és az elkövetkező generációk számára is előnyös. Ahol a kapitalizmus befogadó és falak helyett hidakat épít.
A családi vállalatok világszerte relevánsak gazdasági szempontból is, hiszen a vállalkozások 2/3-a családi vállalkozás, a munkaerő 60%-át ők foglalkoztatják, a világ GDP 70%-át állítják elő. Németországban a vállalatok 90%-a családi, vagyis a német gazdaság gerincét alkotják. Ázsiában és Latin-Amerikában 60-80%-át teszik ki a magán szektornak. Mindezt figyelembe véve azt mondhatjuk, hogy előnyös helyzetben vagyunk ahhoz, hogy a felelős kapitalizmus működését ösztönözzük. (pl. beszállítók etikus gyakorlatra tanítása)
Az FBN-I sok taggal van jelen sok országban. 2014-ben egy keretrendszert alakítottak ki a családi vállalatoknak, amit Polaris-nak neveztek el a sarkcsillag után, aki a felfedezőket segítette évezredeken keresztül. Kihívásokkal teli utazásuk során ez navigálta őket, remélik, hogy a Polaris is ezt teszi majd. Indulás óta a Polaris mozgalommá fejlődött, akik résztevői a jó ügy szolgálatába állították vállalataikat. Tagok és partnereik, szervezeteik, a környezet, a munkatársak és az új generációk jövőjét alapozza meg. Olyan vezetésre van szükség, aki tisztában van a partnerség kérdésével, a hosszútávú tervezéssel, a kölcsönös függőség rendszerével. A haladó vezetők felismerik a hagyományok értékét és az új dolgok tanulását, hogy a jó mindenki számára elérhető legyen. Az ENSZ fenntarthatósági céljai is ezt szolgálják, ők is felismerték a tudatos üzleti működést. Az ezredfordulós célkitűzések megvalósítása nagy lehetőséget rejt, elősegíti, hogy komoly társadalmi hatást érjünk el és hozzájáruljunk a mindenki számára virágzó jövőhöz.
A hosszútávon gondolkodó szervezetek már kidolgozták azokat a megoldásokat, amik a környezet és a munkatársak szempontjából egyaránt előnyösek. Ma már nem igaz az az állítás, miszerint a vállalatok egyetlen célja a profittermelés. A mai gondolkodók az üzleti életbe már beleépítik a társadalmi és közösségi célokat is.
A nagyvállaltoknál is komoly változások zajlanak, a fogyasztók nyomás alá helyezik őket, elvárják a felelős működést tőlük. Próbálnak odafigyelni a környezetvédelmi, közösségi kérdésekre, ami befolyásolja a megítélésüket. Minimalizálni próbálják a környezetkárosító hatásokat, és a pozitív hatásokat próbálják erősíteni. Az arculat irányából elmozdulnak a lényegesebb dolgok felé. Újra kell definiálni a sikert az üzleti életben: kidolgozásre került egy olyan eszköz, ami kifejezetten családi vállalatoknak készült, ez a Polaris hatásértékelés. (The polaris impact assessment)
Cél a fenntarthatósági teljesítmény növelése, így másokkal összehasonlíthatóvá válunk. A hálózaton belül sokaknak inspirációt adott, hozzáfogtak a vállalatuk átalakításához. A Polarishoz való csatlakozásra hívja fel a jelenlévőket, hiszen sokat lehet tanulni a hálózaton belül, de kívül is. Partnerekkel is van együttműködés, születendőben van egy közös tanulmány az Oxford Egyetemmel.
A fenntartható gyakorlat üzleti szempontból is előnyös, de hogyan befolyásolja a tulajdonosi struktúra?
Számszerűsíteni szeretnék ezeket az eredményeket. Cél, hogy a családi vállalkozások működjenek világítótoronyként a fenntarthatóság útján. Tavaly elindult egy oktatási program, 100 pályázóból végül 50-en vehettek részt. Magyarok közül a mai nap 3 főszervezője is. Az oktatás során új üzleti modellek, fenntartható befektetések, felelős működés stb. voltak a témák. Felvillanyozta az egész nemzetközi hálózatot a sok energia, ami itt felszabadult. Mindenki számára inspiráló volt ez a program.
A következő Polaris esemény Milánóban kerül megrendezésre, június 8-10-ig.
Téme: Hogyan teremthetünk fenntartható értékeket a jövő generációi számára? Minden FBNI tag számára nyitott a rendezvény. Az Oxfordi Egyetem lesz a partner.
A Polaris nem jótékonysági kezdeményezés és nem is egy szélsőség. A fenntarthatóság és a vállalati teljesítmény között nagy az összefüggés. Kimutatható, hogy a környezetvédelem területén haladó cégeknél javul a morál, a munkatársak lojalitása, a produktivitás, csökken a fluktuáció. A fogyasztók 2/3-a fontosnak tartja azon termékek vásárlását, ami környezetkímélő.
A Polaris módszertan alkalmazásával nyereségesebb vállalkozás építhető és a közjó érdekében is lehet tenni valamit.
A Harvard business review kimutatta, mit csinálnak máshogy a sikeres vállalatok:
- céltudatosak, értéket teremtenek és felülemelkednek magukon.
- Az ezrdefordulós nemzedéknek vonzó céltudatos cégeknél dolgozni. Ők pedig a jövőbeni változások elő futárai.
- Bizalmat építenek az érintettek felé (pl. szállítók).
- Jobban felkészültek a jövőre, így a saját munkavállalóik számára is jót tesznek.
- Jobban tudják motiválni a munkatársakat, mint a pusztán profitorientált cégek.
A hagyományos friedman-i modellt sok cég már elutasítja, miszerint a vállalatok egyetlen felelőssége a profittermelés. Ez önző hozzáállás, ennél többre van szükség. Azon vállalatok sikeresek és járulnak hozzá a jól működő társadalomhoz, akik felsimerik, hogy az anyagi szempontokon felül kell emelkedni.
Kerekasztal beszélgetés, moderátor: Kürti Tom
Mikor mi döbbentett rá a fenntarthatóság üzleti értékére?
ifj. Chikán Attila, az üzleti tanács a fenntartható fejlődésért (BCSDH) elnöke
Az energiaiparban dolgozott 15 évig, majd elhelyezkedett egy olyan cégnél, ahol a fenntarthatóság az alapstratégia része volt. Tárgyaló partnerek is elkezdtek érdeklődni, hívószónak bizonyult a fenntarthatóság az energetikában. Újdonság volt, előtte nem lehetett hallani róla. 1-2 találkozó után már ötletek és kérdések merültek fel, így indult az együttműködő partnerség.
Molnár Csaba, a Magnetbank közösségfejlesztési igazgatója
Hogy egy bank hogyan mozoghat ilyen pályán? A pénzen keresztül változhat sok minden. Kérdés, hogy mi a viszonyunk a pénzhez és hogy látjuk a hatásait? 2008-ban döbbentek erre rá. 5 magyar család tulajdonában van a bank, előtte takarékszövetkezet volt, de jött a válság. Találkoztak egy holland etikus bankkal és bankká alakulásukhoz kerestek egy befektetőt. Tanácsadójuk hozott egy spanyol bankot, így megismerkedtek ezekkel az ideákkal. Ez a bank csak szélerőműveket, organikus gazdaságot, fair trade kereskedelmet, kultúrát és oktatást finanszíroz kizárólag. Vagyis, aki odaviszi a pénzét, az tudja, mibe fogják befektetni. Személyi változás áll a középpontban mindig. Egyik tulajdonos a 3. gyerek születésével elkezdett jógázni, megrepedeztek a paradigmái, elkezdett változni, így változtatta meg a businesst is.
Lévai Gábor, Civil Support ügyvezetője, tulajdonosa
A válság előtt egy munkaerő kölcsönző cége volt, szellemi területen kölcsönöztek bankoknak munkavállalókat egy banki tender elnyerésének köszönhetően. Nem volt akkor még ez divat, sajátos iparágnak számított. Ott segítettek, ahol nagy volt a fluktuáció. Elérték a nem dolgozó szektort: a visszatérő kismamákat, egyetemről kikerülőket és banki call centerekbe vitték őket folyamatosan 2000 és 2005 között.
Handó János, Katica Tanya, tulajdonos, ügyvezető
Olvasott a gyerekeinek a szennyezettségről, amikor még kicsik voltak, akkor döntöttek arról, hogy csak olyat fognak termelni a tanyán, ami nem fogyaszt energiát. Gyakorlatorientált megoldásokat hoztak.
Jonny Wates, Wates Group, tulajdonos
Sok évvel ezelőtt értette meg, hogy mi a személyes felelőssége a témában. Később fog erről beszélni. A fenntarthatóság egy érdekes szó, de mi is ez valójában? Számára az üzleti működésük fenntarthatóságát jelenti és üzleti stratégiát is. Minél inkább fenntarthatók, annál erősebbek.
Kürti Tamás: Mentoringgal és cochinggal hogyan lehet embereket úgy fejleszteni, hogy az fenntartható legyen? Hogy néznek ki a fenntartható tanulási formák?
Miért jönnek be hozzátok a vevőitek, hogyan motiváljátok őket? Miben más a Ti business-etek és hogyan hat ez a munkatársakra?
Molnár Csaba: az ügyfelek felé a tarnszparencia nagyon fontos. Minden évben küldenek egy levelet az ügyfélnek, hogy az adott évben a bank mennyit keresett rajtuk. Ennek alapján kapnak jogokat. A rájuk mért profit 10%-át mind a 30.000 ügyfél eloszthatja társadalmi szervezetek között. Netbankjuk színes része a közösségi hatás. Mindenki megnézheti, hogy ő maga hogyan járult hozzá. Náluk van irodai masszázs, közösségi jóga, termelői piac, gyerekvigyázó stb.
Handó János: egy élményközpont a Katica Tanya Somogyországban. A vendégek 80%-a visszajáró. Az ő dolga az, hogy a vendég először eljöjjön. Hogy visszajáró legyen, az már az alkalmazottakon múlik. Alapelv: nem termelnek hulladékot, de a belépő 10%-át fizethetik a vendégek hulladékkal. (pl. pet palack, aludoboz) A konyha átalakítása elektromossá masszív beruházás volt, eleinte a szakácsok fáztak is. Kommunikálni kellett, hogy mit miért tesznek. Colát nem árulnak, sem chipset. Táblák vannak a falakon, hogy az emberek mire figyeljenek. Népnevelő hatás, csöpögtetni kell az információkat.
Chikán Attila: mélyen hisz abban, hogy az emberek elhivatottak arra, hogy többel foglalkozzanak, mint a hétköznapjaik. Sok kollégának is fontos, hogy mit csinál a vállalat. Ehhez kell a hitelesség, a transzparencia, van akadémiájuk is, képzések, de minden önkéntes. A lassabb tempójúakat sem közösítik ki. A munkán túl, ha van plusz, az motiváló.
Lévai Gábor: mivel ők vezetőfejlesztéssel és stratégiai tanácsadással foglalkoznak és az ügyfeleiket abban segítik, hogyan lehet a termékben a fenntarthatóságot megvalósítani, így nekik csak ilyen ügyfeleik vannak.
Kürti Tamás konkrét példákat szeretne hallani arra, hogyan lehet emberségből több pénzt csinálni?
Handó János: nem a több pénzt, hanem a több értéket tartja fontosnak. Az értékteremtés a legfontosabb, van olyan fontos, mint a profittermelés. A pénz csak eszköz és nem cél. Cégükben a szabad cash mindig átfordítódik valamibe. Kérdés mindig, hogy az adott pénzből mit tudnak teremteni.
Chikán Attila: mivel tőzsdei céget vezet, neki a részvényárfolyamokat mindig figyelnie kell. Sok a kisrészvényes, akik felé felelősséggel tartozik. Hiteles, transzparens és valós energetikai vállalat ők, elkötelezettek a fenntarthatóság mellett, ez emeli is a cég értékét. Hagyományos energiavállalatokénál magasabb az EBIDTA mutatjuk. 40%-os felárat árazott be a piac nekik. Ez nemcsak a szép stratégiának köszönhető, hanem annak, hogy ez az aspektus egyre fontosabb mindenkinek. Növekedési potenciállal bírnak. A hétköznapi kisbefektetők az ilyen vállalatot többra értékelik.
Lévai Gábor: társadalmi vállalkozások fejlesztését segíti elő befektetők bevonásával. Munkaerő költségben 10-20%-os megtakarítást jelent, ha van kimutatható cél. Társadalmi vállalkozó kevesebbel is boldogabb, egyszerűen kevesebbet költenek.
Chikán Attila: rendszeresen figyelik a konkurenciát, hozzájuk hasonlóan fizetnek ők is a munkavállalóknak, az önkéntes fluktuáció évek óta 2% náluk. Lojalitást egy ilyen stratégia nagyon komolyan ki tud alakítani.
Kürti Tamás: a megújulásotok rendben van közben?
Chikán Attila: A létszám óriási mértékben nő (10 év alatt 40 szeresére), tehát az új arcok jönnek folyamatosan.
Kürti Tamás: ezt a növekedést meg tudtad volna csinálni ilyen küldetéstudat nélkül?
Chikán Attila: a növekedés nem csak organikus, akvizíciókat is végrehajtottak. Az egyik kivonuló vállalat esetében a potenciális vevőkről kutatás készült, hogy mennyire lesznek jó gazdái a megvásárolt végnek a jövőben, tehát a tenderben nemcsak az ár játszott szerepet. Le kellett írni, hogy mit akarnak a céggel tenni a jövőben. Az ügyfelekkel is leültették a szerződés megkötése előtt. A cég ugyanis később vissza akarta vásárolni.
Magyar Kata: Mi volt az a leghatékonyabb tevékenység, amivel az eredményt el tudtátok érni, vagyis, hogy a fenntarthatóság a működés aktív része legyen?
Handó János: minden távozó vendég kap egy almát tőlük. 90% ezt kedvességnek veszi, de 10% azt kérdezi, hogy miért csak egyet.
Chikán Attila: Próbálták elmondani, hogy mit is csinálnak, de csak akkor értették meg az emberek, amikor vettek egy szélerőművet. Ez nagy áttörés volt a kommunikációban.
Lévai Gábor: 3 éve működtek, 100 ügyfél volt már, amikor tartottak egy open-space konferenciát, “Mi a fenntarthatóság a ti életetekben?” címmel. Ez egy nagyon jó dobás volt, új termék ötletek és fejlesztési tervek születtek.
Molnár Csaba: lassú munka ez, melynek végeredményeképpen egyszer csak felszínre bukkan az eredmény. Családi vállalkozásokban mindig a személy áll középen, nincs nemzetközi anyacég, nincsenek shareholderek, döntései közvetlenül hatnak, látja rögtön, hogy gazdaságilag jó vagy rossz döntést hozott. Ezért a családi vállalkozók szívesen állnak bele ezekbe a folyamatokba. Alapelvek felvállalásával visszahatnak a gazdaságra, vissza is adnak, a döntések pedig olyan szinteken kezdenek el hatni, ami visszahat a gazdaságra. Top vezetők jönnek el, mert itt van olyan szenvedély, ami máshol nincs. PR, kommunikció területén díjakat kapnak. Mastercardtól hatszor kapták meg az év társadalmilag legfelelősebb bankja címet! (pedig 1%-os piaci részesedésük van) Ügyfeleik láthatják a pénzük, befektetéseik hatását. A tudatosan gondolkodók ma 10%-ot képeznek! (tudatos vásárlók, egészséges életmód stb.) Manapság már nem csak a fizetés számít. Gazdaságilag is nagy jelentősége van. Értékalapú (etikus) bankoknál a ROE (tőkearányos nyereség) alacsonyabb, de kiegyenlített, értékállóbb.
Kürti Tamás: Ti ma miért jöttetek el ide?
Handó János: koncepciókért, újdonságokért, új ötletekért, innovációért jött.
Lévai Gábor: ügyfeleket szeretne szerezni, akikkel együtt impact-et lehet elérni, azaz pozitív társadalmi változást ügyfelek életében.
Molnár Csaba: hálózatot kell fejleszteni, ezért szeret emberekkel találkozni, akik hasonlóan gondolkoznak, sok helyen kapcsolódunk, együtt el lehet érni egy kritikus küszöböt, együtt lehet feljebb lépni. Nem megfogalmazható ok, nem is gondolkozott azon, hogy ne jöjjön.
Kürti Tamás Bárány Lászlót idézve zárja a kerekasztal beszélgetést: „Minek szerénynek lenni, ha nincs mire?”
Johnny Wates, családtag és tulajdonos, Wates Group, UK
Már az eddig hallottakból ő is sokat visz haza, már megérte neki csatlakozni.
4. generációs családtag a Wates családban. Főleg a fenntarthatóság az ő személyes érdeklődési területe, előtte vállalati stratégia alkotással foglalkozott. Az elmúlt 3 évben sokat tanult és az igazgatóság tagja, ő felel a fenntarthatóságért. A család számára a valahová tartozást, a biztonságot, jelenti, továbbá lehetőséget a tanulásra. Neki fontosak a családi dolgok, a nagycsalád. A többi igazgatósági tag csak szűk családban gondolkozik, ő mindig tágabb körben. Az 5. generációban már lányok is vannak a tulajdonosok között, ez nagy előrelépés.
A család áll mindennek a középpontjában. Ez van minden másra hatással. Építőiparban vannak jelen, 1,6 mrd GBP az éves bevétel, 400 fő munkavállalóval. Szerves növekedéssel + akvizícióval terjeszkedtek. Ingatlanfejlesztésekkel is foglalkoznak, együttműködnek lakásépítésekben más cégekkel is, magánházak és irodaépületek karbantartásában is részt vesznek.
Alapelvük, filozófiájuk:
- Egy család vagyunk a vállalkozásban is.
- Fény, energia és inspiráció vagyunk egymás számára.
- Az embereknek és a közösségeknek segítünk, hogy kihasználják az előttük álló lehetőségeket.
- Olyan tulajdonosok vagyunk, akik részt vesznek a napi munkában és inspirálják a munkatársaikat. Cél a a mások támogatása és önálló munkájuk segítése.
Sokat gondolkodnak azon, hogyan működjenek családi vállalatként. Cél a következő generációnak egy erősebb vállalat átadása. Ezért fontos, hogy a fenntarthatóság mindent áthasson. Gondoskodniuk kell, hogy a változó világban is céltudatosak maradjanak, hosszútávon gondolkodjanak, mikor és hova fektetnek be. Fontos az erős irányítás és a stabil értékek. A múltban csak az eredmények voltak fontosak, aztán egyre fontosabbá váltak az ügyfelek és a körülöttünk élő közösség. Az emberiség komoly kihívások előtt áll, ennek megoldásában részt kell vállalnunk. Statikusan nem lehet részt venni, hiszen a rendszer részei vagyunk. Ez erkölcsi felelősség is egyben. Felvilágosodottnak kell lenni, hogy a környezeti változások minket is keményen érinteni fognak. (környezeti klímaváltozás, technikai forradalom, gépjárműiparban az átállás, mint külső tényezők) A családi szempont és az üzleti szempont kombinálódik. Egy paradigmaváltás elején vagyunk, ezt a gyakorlatban szeretnénk megvalósítani, ezt szolgálja a Polaris.
Milyen lencsén keresztül nézzük a világot?
- vállalati működés
- üzleti stratégia
- lehetőségek
- kockázatok
Előbbi maximalizálása, utóbbi minimalizlása a cél. Alacsony CO2 kibocsátás az épületeknél jelenleg nem nagyon van szabályozva, de ez változni fog. Ők már most terveznek ezzel, úgy alakítják a termékeket, hogy ennek majd meg tudjanak felelni. Így lehet a fenntarthatóságnak komoly hatása a gazdasági tevékenységre. Hogy 20 év múlva mitől lesz erős a vállalatunk, azt most nem tudhatjuk. A szempontok változni fognak.
100% családi tulajdonban van a cégük jelenleg, de 20 év múlva nem biztos, hogy így lesz. Képezni kell magunkat, hogy a változásokat megértsük. A vállalat gondnokai, letéteményesei vagyunk hosszútávon.
Hagyományos paradigma: hogyan teljesítünk fluktuáció, nyereség, biztonság szempontjából? Sok adat áll rendelkezésre, s erre továbbra is figyelni kell, de az utóbbi 15 évben ez a kép bonyolultabbá vált. Ma már elemezni kell a környezetet, az ágazatot, az azt érintő jogszabályokat is. Következő fokozat: a vállalat tulajdonosaiként fel kell gyorsítanunk ezt és észre kell venni a változásokat a tágabb környezetünkben, hiszen ezek előbb-utóbb ránk is hatást gyakorolnak majd. Más szemlélet szükséges. Régen úgy működtünk, hogy azért tesszük, mert ez a helyes, most azért, mert ez üzleti szempontból is jó. Engedélyek megőrzéséhez szabályok betartása szükséges. pl. kormányzati megrendeléseknél már elvárás a fenntartható működés. Az elmúlt 5 évben belépett a verseny. Ezen a területen a fenntarthatóság korábban nem játszott szerepet. A közösségi szerepvállalás 40%-ban játszik szerepet az állami megrendeléseknél.
Ha ezeken a területeken nem fejlődünk, akkor sem vállalatként, sem családként nem leszünk sikeresek. Operatív felelőssége van tulajdonosként, fontos volt a felismerés, hogy ezek a szempontok is számítanak. Egyre több példát vizsgál arra, hogyan működnek más vállalatok. Egyre többen értik meg a trendeket: fenntartható gazdaság, fenntartható városok stb. Ezek fontos változások, a felismerés után szisztematikus szemlélettel kell megközelíteni, tisztában kell lenni a változásokkal. Családtagjaimnak segítenem kell, hogy felismerjék ezek fontosságát.
Tanácsadóval működnek együtt a stratégia kidolgozásában. Saját gondolataink nem elegendőek, külső segítség is szükséges ahhoz, hogy világosan megfogalmazhassuk a célokat és iránymutatást adjunk a családtagoknak, munkatársaknak. Üzleti lehetőségek rejlenek a fenntarthatóságban, erre a tanácsadó cég irányította rá a figyelmét. Környezettudatosságtól függ a profittermelő képesség is. Hosszabb távon szeretnének rugalmasabban, ellenállóbban működni.
Kérdés: márkaépítés, változáskezelés, kockázatminimalizálás területén milyen hatása van a fenntarthatóságnak? Ő akart lenni a változás motorja a cégen belül, operatív vezetésben nem vesz részt, ezért a vezetőségnek meg kell tudni indokolni, miért hasznos a fenntartható működés. Előbb-utóbb mindenki felfedezi a fenntarthatóságban rejlő igazi előnyöket.
A gyakorlatban alakítjuk át a jövőt (reshaping tomorrow): CO2 kibocsájtás, a jövő épületei, a jövő közösségei állnak e program középpontjában. Ezek a stratégiai célok, amit 2020-ig szeretnének elérni. A vezetőségnek is be kell állnia a célok mögé, próbálják hatékonyan meggyőzni a vezetőket, de még van hová fejlődniük. Az igazgatóság szintjén már létrejött náluk egy fenntarthatósági bizottság, ami egy nagy előrelépés, hiszen ezzel legalizálták a fenntarthatóságot. Mivel vannak külső vezetők is a cégnél, a nem operatív vezetők nehezen fogadják el az operatív vezetők iránymutatásait. Nehezebben tudják megszerezni az elköteleződést, a támogatást.
Polaris fogadalom: célt határoz meg. 4 évvel ezelőtt csinálták meg a hatásértékelést, ez volt az alapja, hogy tervet készítsenek a jövő átformálására.
Eredmények: katalizátorként működött a Polaris, elindult egy fejlesztési folyamat az eredmények alapján. Vannak jól működő területek, vannak embrió stádiumú ötletek minden vállalatnál. 3 lényeges elem náluk a Polaris programban:
- Deep dive-rose: közösségi vállalkozások iránti elkötelezettség: a program keretében közösségi vállalkozásokkal keresték tudatosan a kapcsolatot, hogy támogassák őket. Közösségi vállalkozási támogató megoldás került kidolgozásra, mely segíti őket a piacra lépésben. Minden területen legalább egy közösségi vállalkozót foglalkoztatnak. 2017-ben 2 m GBP-t költöttek közösségi vállalkozásokra, de 20 m GBP elköltése a cél 2020-ra ilyen célra. Próbálják ösztönözni ezt a fajta gondolkodást.
- Fenntartósági bizottság létrehozása: a kifelé való figyelés hangsúlyosabbá vált az igazgatóságban, nagyobb hangsúlyt kapott a reshaping the future program.
- Eredmények mérése történik a tekintetben, hogyan kapcsolódnak ezek a programok a vállalat működéséhez. Vezérigazgató fizetésében sajnos még nem játszanak szerepet a fenntarthatósági célok.
Hatáselemzés: a fókuszterületek katalizátorként működhetnek a Polaris hatáselemzésnél. Voltak haszontalan ötletek is. A családi tulajdonosok iránti tiszteletből le kell tenni az asztalra valamit és meg kell kérdőjelezni a jelenlévő folyamatokat. A HR igazgató, a vezérigazgató és az édesapja be volt vonva a folyamatokba. Még nem tudják a hatáselemzést rendszeresen végrehajtani, de már többször elemezték és értékelték a vállalatot. Saját tevékenység eredménye másokéval összehasonlítható, erre vannak benchmarkok, pl. B Corp.
Fenntarthatósági tevékenységek: bizottsággal együttműködve dolgozták ki 6 hónap alatt.
Az adathalmaz lehetővé teszi a tudásalapú megalapozott döntéshozatalt. A válaszok az adatokban rejlenek.
Sok workshop szükséges még ehhez, közösen kell válaszokat találni, következtetésekre kell jutni, és ezeket be kell csatornázni a stratégiai tervezésbe. Meg kell értetni, hogy ez mindenkinek fontos. Rövidtávon ugyan nem hatékony a folyamat, de családi business tulajdonosként hosszútávon kell gondolkozni. Mindenkit be kell vonni, aki a családhoz tartozik. Nem csodaszer, csak beindítja a folyamatokat, katalizátorként működik a gondolkodás megváltoztatásához.
Handó János: mikor kezdtetek ezekre az alapelvekre fókuszálni?
Jonny Wates: A válasz nem egyszerű. Idővel alakult ki ez a látásmód, amiben nagy szerepe van Caroline Seownak. Cambridge-ben tartott egy fenntarthatósági mesterkurzust, amire jelentkeztem, ott kaptam ezt a fajta látásmódot, ott értettem meg, ez miért fontos. Megkérdőjeleztem, hogy a társadalmi fejlődés tényleg a GDP változásával írható le? Apám érdemeit nem becsülöm le, mindig előrelátó módon gondolkodott, 78’ óta van a cégvezetésben, közel 80 éves. Amikor más családi vállalatok is tevékenyek e területen, ezek együttes hatása tesz minket tudatosabbá.
Letölthető előadások:
Polaris Workshop Nap prezi (Deák Brigitta, Magyar Kata & Boross Bence)